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管理的本质，就是“管问题”
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发布日期：2022-06-23
无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题；无论什么样的经营方式，管理都是共同的基础。只有通过科学管理，才能使各种经营要素实现合理配置，使经营资源得以有效发挥，使整个企业系统的运行更加和谐高效，使各个经营者的活动得以协调进行，使企业经营能力得以提升。
管理科学和管理技术（即软技术），在当代已经成为一种极其重要的社会技术，是必不可少的先决条件。然而，我们有些管理者，尽管也忙忙碌碌，甚至事无巨细地事必亲躬，但效果却不理想，究其原因，还是没有抓住管理的本质，没有很好的运用系统的管理工具或管理者缺乏方法论，无法将向上向下的工作变得更简单。
企业管理的本质就是“管问题”
而且是围绕增长抓管理
世界是充满矛盾的世界，事物是对立统一的事物，人类社会是在实践中—认识—再实践—再认识，永无止境的进化过程中发展进步的。
在企业经营管理活动中，永远都会存在问题和矛盾；每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾；旧的矛盾解决了，新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的，企业管理的本质就是管理问题。
所以，发现问题、分析问题、做出决策、解决问题，是企业管理永远不变的固定话题和流程。
对于每个岗位、每个组织、每位管理人员在企业发展的不同阶段都提出了挑战和考验。
建立一条高效的问题管理通道
从客观来看，企业作为一个整体、一个团队，很多管理工作都是交叉进行的。比如，企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。
再比如，项目管理是统筹着整个项目的前期，中期，后期，但这并不等于说项目管理就是项目组的事，各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效的管理通道，以弥补这些“边界工作”的薄弱环节，企业的整体管理水平，就不可能得以提高。
世界著名的福特公司创始人亨利·福特，于1899年创建底特律汽车公司，生产技术有了很大改进，但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产，首创了流水线生产管理方式，从而大大提高劳动生产率，使该司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。
因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变， 即建立流程化问题管理模式。企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难以解决的生意小作坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。
建立一条高效管理通道的另一关键问题，就是要坚持抓大放小，对事物分清轻重缓急。企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。
美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短的5年间，便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。那么，是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢？
这全得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，也没关系，因为你总是在做最重要的事！”做事情不重量而更重质。
伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业中高层管理者，是不是该问问自己？每天是否都在做重要的事？俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作为经营管理者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在不重要的事情上劳心费神，就会荒废了更重要的大事。
如何能让每个员工参与到企业管理过程中去？
企业的主体是全体员工，让员工游离于企业管理工作之外，企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部，可以说，没有与经营管理无关的岗位，也没有与创利无关的工作，我们可以毫不夸张地说，如果全员没有一点一滴在控制成本，一分一厘增效益，就难以创造高效益。创利增效，人人有责。
一个人的手再大，也遮不过天。因此，我们要善于把员工完成工作任务的积极性、主动性和创造性引导到降本、增效上来，集中全员的智慧，努力提高人均产值。
我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼，自己不干事，却专爱挑别人毛病的人”嗤之以鼻。然而，一个英国企业家却认为：只有不干事的人才有可能旁观者清；而如果让干事的人对自己所干的事进行评论，往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”，而使评论蒙上妥协性和不彻底性。
基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员，组成了企业的评论部，老板给评论部规定的任务是：尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、管理环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们不是企业内部成员，所以点评工作上比较有针对性。老板随即把各部门主管召集起来，对这些具体意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快使公司面貌焕然一新。
建立问题管理机制，管理层需要转变观念，同时要引导员工转变观念，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。员工有了强烈的责任感，才能改变“事不关己高高挂起”，或者“睁一只眼闭一只眼”的工作态度，才能不把问题和管理归为公司或中高层管理者的事情。
事实上，企业内部很多员工是善于发现问题的，而且有能力去解决它，但现有的管理机制可能让他们认为这是公司或者管理者的事情，如果自己去解决，就会被人斥责为“越权管事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围，建立相应的机制，让每个员工主动参与到管理中来，解决自己力所能及的问题；公司决定推行HRBP，深入各业务部门，除了协助业务部门建立高绩效团队，更重要是关注员工真实需求及想法，引导员工主动参与经营管理。
倘若大家都能够主动参与管理，及时提出和解决经营中出现的问题，那么，问题管理才能落到实处，企业发展才更有希望，员工也能得到更好的成长，才能真正秉承公司核心价值观：共担，共创，共享，共赢，一起前行。
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