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慕瑄读书|《ROE预算管理》第四讲:“三驾马车”之白马盈利让预算管理少走弯路+ 查看更多
慕瑄读书|《ROE预算管理》第四讲:“三驾马车”之白马盈利让预算管理少走弯路
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发布日期:2022-02-09

俗话说赚钱犹如针挑土,花钱犹如水推沙,企业如果没有将资源花在刀刃上,就会造成投入多产出少、增收不增利。
那么,如何摆脱这种经营困境?如何实现资源配置效率最大化?
在前几讲中,我们预算管理的重要性和预算班子如何搭建,那么付老师所提出实现ROE最大化的三驾马车-合理成本增强盈利、轻资产提高效率、类金融巧用杠杆,是如何成为预算管理系统最好的经营抓手?
看企业是否经营得“好”,通常是看企业的“面子”即利润表,它也是经理人的成绩单,如何解读利润表的逻辑?如何通过利润表来找到提升白马盈利的方法呢?

作为经营者,你应该按照下面的顺序关注三个指标。
一看收入:收入代表规模。要看其收入在总市场份额中的占比。假设这家企业所在行业的市场总额为10亿元,那么这家企业所占的市场份额就是1%。
二看毛利率:毛利率代表企业在同行业中的竞争力。毛利率的计算公式为毛利除以收入。
三看净利润率:净利润率代表企业的盈利能力;在同行业当中,净利润率越高,代表着企业的盈利能力越强,也说明了企业驾驭白马盈利的功夫越高超。
一看收入:收入代表规模。要看其收入在总市场份额中的占比。假设这家企业所在行业的市场总额为10亿元,那么这家企业所占的市场份额就是1%。
二看毛利率:毛利率代表企业在同行业中的竞争力。毛利率的计算公式为毛利除以收入。
三看净利润率:净利润率代表企业的盈利能力;在同行业当中,净利润率越高,代表着企业的盈利能力越强,也说明了企业驾驭白马盈利的功夫越高超。
白马盈利我们也可以看作是净利润率,决定白马盈利的硬指标有哪些呢?它又是如何计算出来的呢?从财务的角度来说,白马盈利其实指的就是企业的净利润率,其计算公式为:
净利润率=净利润/收入×100%
=(收入-成本)/收入×100%
=(1-成本/收入)×100%
从这个数学公式来看,白马盈利只由两个指标决定:收入和成本。
要想提升企业的白马盈利,企业只有两条路:增加收入,同时控制成本;不增加收入,直接降低成本。
如何才能让利润表真正发挥作用,让企业从中找到提升白马盈利的方法呢?要做到这一点,我们还需要对利润表进行深度加工,从静态解读转向动态解读,这个加工方法被付老师命名为“三比五看法”。“三比五看法”是理解利润表管理逻辑的关键所在,能帮助经营者从报表中找到决策方向。
三比
所谓“三比”,即比预算、比同期、比标杆,以评估管理层驾驭白马盈利的能力。
我们必须动态地看这个数据:与预算数据比,实际数据差异率到底有多大?与去年同期数据比,利润率是提升还是下滑?与行业标杆数据比,利润率是更高还是更低?通过这三个维度的比较,企业很快就能看到自己在行业中的经营水平如何,经营水平是否有所进步,是否偏离预算目标。
“三比”只能让企业对自己的经营水平有一个宏观上的判断。要想了解到底是什么导致了经营水平的高低,企业还必须进行更细致的微观观察。
五看
微观观察的方法就是“五看”:一看产品,哪些产品贡献大,哪些产品贡献小;二看员工,哪些是金牌员工,哪些是亏损员工;三看客户,哪些是优质客户,哪些是劣质客户;四看人效,人均效能能否提升;五看增长,增长幅度是否达到预期。
1)产品利润表【利润管理】
所谓产品的利润管理,其实就是选择卖哪个产品,这是企业传递给客户的价值。管理就是选择,企业要选择将人、财、物等资源投入到哪个产品上。
2)员工利润表:找高效员工
对于利润贡献高的团队,公司要加大支持的力度;而对于亏损的团队,公司要么砍掉这个团队,要么从高利润团队中找到高效员工,调过去担任领导者,从而将这个团队的业绩带起来。
3)客户利润表:找优质客户
必须细化到客户利润表,找到哪些是优质客户,哪些亏损客户。通过客户利润表,企业可以找到人、财、物等资源的投入方向。
4)人均效能表:看人均效能
人均效能表并不等同于员工利润表。员工利润表是为了评估销售部门的员工带来的贡献,而人均效能是指整个公司员工的人均绩效。
5)看增长趋势
增长看的是未来趋势。经营企业一定不是基于过去,而是基于未来。因此,经营企业一定要有未来思维:未来的产品、员工、客户的增长点在哪里?企业一定要深度挖掘和盘点这三个维度未来增长的机会点。
“三比五看法”只是我们提供的一种透视利润表的方式。在实际经营的过程中,企业还可以根据自己的行业特性和具体特征,加入其他关键的考核指标(回款现金流指标)。
本质上,预算管理就是资源配置。如何保证企业的白马盈利提升呢?我们要通过“三比五看法”,将精力和资源投向尖刀产品、高效员工和优质客户,这时企业的白马盈利自然就会提升。相反,如果资源被配置到亏损产品、低效员工和劣质客户身上,那么企业的白马盈利就会下降,这就是企业经营管理的逻辑。
如何才能降低成本呢?
低成本的系统设计:减法原则——案例西南航空和理发店(理发店为了让客户高效完成理发,只提供剪发服务,不洗头、不烫发、不染发,去掉了剪发以外的所有服务。为了让理发师专注于剪发,根本没有设前台、导购、助理等职位。)
采购成本创新:像开发客户一样开发供应商;——企业要从价格、服务、账期和交付品质四个维度对供应商进行综合评价,不断地优胜劣汰。综上所述,降低采购成本的关键在于重新定义采购部门,让它们像开发客户一样开发供应商。
生产成本创新:寻找“成本洼地”——采购成本创新靠的是开发供应商,那么生产环节怎么做成本创新呢?那就是转移生产基地。

白马盈利来自利润表,而利润表的核心逻辑是:收入-成本=利润。因此,要确定白马盈利预算,我们首先要编制出销售预算。企业应该将销售预算分为三个维度来做:产品维度预算、员工维度预算、客户维度预算。
从销售预算过渡到生产预算的这一环节,就冒出了一个进退两难的问题:生产预算数量与销售预算的数量孰大孰小呢?
生产预算:企业应该如何抉择呢?答案还是要回到产品的生命周期。当产品位于成长期时,生产数量可以大于销售数量;当产品位于成熟期时,生产数量最好等于销售数量;当产品位于衰退期时,生产数量最好低于销售数量。当然,无论生产数量是大于还是小于销售数量,上下幅度最好都控制在5%~10%。如此一来,生产预算就制作出来了。
生产预算确定以后,采购部门就可以编制采购预算了。与销售预算采用零基预算法不同,采购预算必须采用一种新的预算编制方法——弹性预算法。
弹性预算法又被称为变动预算,是在成本性态分析的基础上,依据业务量、成本和利润之间的联动关系,按照预算期内可能的一系列业务量(比如销售量、销售提成等)水平编制预算的方法。这个定义听起来似乎有些专业,而实际上并不复杂。
企业采购的原材料数量通常是随产量而变化的。产量越高,耗费的原材料就越多,采购成本就越高;产量越低,耗费的原材料就越少,采购成本就越低。
采购预算的计算公式也非常简单,即采购预算=采购数量×采购单价。因此,采购部门只需要根据企业的BOM,就可以编制出每个月采购预算。
白马盈利预算的第四项业务预算是费税预算,包括费用预算以及税金预算。
从财务的专业角度来划分,费用可以分为三类:固定成本、变动成本和混合成本。
固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量变动影响而能保持不变的成本。
变动成本指的是在一定条件下,总额随业务量的变动而成正比例变动的成本。变动成本预算的逻辑也比较简单,其计算公式为:变动成本=数量×单价。
固定成本与业务量无关,而变动成本则与业务量成正比例。
企业还有第三项成本——混合成本。混合成本有什么特点呢?
一方面,混合成本是随业务量的变化而变化的;
另一方面,它的变化又不能与业务量的变化保持着纯粹的正比例关系。与前面两种成本不同,混合成本体现为一条不规则的曲线,而不规则就意味着人们很难对其进行管理。
企业要想做好成本预算,第一件事情就是消灭混合成本。
众所周知,所有商业活动最关注的是利润,而利润由两个因素决定:收入和成本。如果你只能理解到这一步,那么商业上的很多奥秘都无法被揭开。
不妨思考一下:我们费尽心思消灭了混合成本,将所有成本都细分为变动成本和固定成本到底有什么用处呢?
实质上,其中最重要的一点,就是要通过计算变动成本,预算出产品的保本点,也就是大家常常挂在嘴边的盈亏平衡点。
盈亏平衡点
在计算盈亏平衡点的过程中,我们要用到一个新的概念——边际贡献率。实质上,这是一个管理会计领域的专业名词,甚至许多财务人员过去可能都没有关注过这一概念。因为预算不属于财务会计,而属于管理会计的范畴。
边际贡献率是指边际贡献在销售收入中所占的百分比。也就是,在每一元钱的销售收入中,边际贡献所占的比重大小。与边际贡献率密切相关的一个概念是边际贡献,边际贡献=销售收入-变动成本。
边际贡献率的计算公式如下:
利润=收入-变动成本-固定成本
利润=边际贡献-固定成本
边际贡献=收入-变动成本
边际贡献率的计算公式如下:
利润=收入-变动成本-固定成本
利润=边际贡献-固定成本
边际贡献=收入-变动成本
边际贡献率=边际贡献/收入
产品卖不卖并不取决于毛利,而是取决于边际贡献。一般来说,只要产品有边际贡献,我们就可以卖。一言以蔽之,边际贡献率可以反映产品给企业做出贡献的能力。我们可以通过预算边际贡献率,将边际贡献率高的产品作为主推产品,而将边际贡献率低的产品减少或者直接砍掉。
盈亏平衡点,其也被称为企业的生死点。一旦过了这个点,企业的经营就会一马平川;相反,如果没过这个点,企业无论怎么做都是亏损的。所以,盈亏平衡点也被形象地称为企业的保本点。
经营者不仅要用利润表,更要懂得用边际贡献表。尤其是在预算管理当中,如果没有用到边际贡献的概念,那么你做的一定是假预算。
当然,在实际的经营管理当中,只核算出一款产品的盈亏平衡点还不足以支撑经营者做决策,我们还要进行多维度的盈亏平衡分析。
分产品。假设企业有三款产品,企业要预算出每一款产品的盈亏平衡点是多少。
分部门。假设某集团在全国有30家子公司,发现真正盈利的分公司只有一半,那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。同样,你如果在全国有300家门店,也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。
分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。
分部门。假设某集团在全国有30家子公司,发现真正盈利的分公司只有一半,那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。同样,你如果在全国有300家门店,也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。
分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。
以此类推,公司可以将各个产品、各个部门和各个客户的盈亏平衡点全部测算出来,形成企业的多维盈亏平衡点。
