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慕瑄读书|《ROE预算管理》第四讲：“三驾马车”之白马盈利让预算管理少走弯路
慕瑄读书|《ROE预算管理》第四讲：“三驾马车”之白马盈利让预算管理少走弯路
发布日期：2022-02-09
俗话说赚钱犹如针挑土，花钱犹如水推沙，企业如果没有将资源花在刀刃上，就会造成投入多产出少、增收不增利。
那么，如何摆脱这种经营困境？如何实现资源配置效率最大化？
在前几讲中，我们预算管理的重要性和预算班子如何搭建，那么付老师所提出实现ROE最大化的三驾马车-合理成本增强盈利、轻资产提高效率、类金融巧用杠杆，是如何成为预算管理系统最好的经营抓手？
看企业是否经营得“好”，通常是看企业的“面子”即利润表，它也是经理人的成绩单，如何解读利润表的逻辑？如何通过利润表来找到提升白马盈利的方法呢？
作为经营者，你应该按照下面的顺序关注三个指标。
一看收入：收入代表规模。要看其收入在总市场份额中的占比。假设这家企业所在行业的市场总额为10亿元，那么这家企业所占的市场份额就是1%。
二看毛利率：毛利率代表企业在同行业中的竞争力。毛利率的计算公式为毛利除以收入。
三看净利润率：净利润率代表企业的盈利能力；在同行业当中，净利润率越高，代表着企业的盈利能力越强，也说明了企业驾驭白马盈利的功夫越高超。
一看收入：收入代表规模。要看其收入在总市场份额中的占比。假设这家企业所在行业的市场总额为10亿元，那么这家企业所占的市场份额就是1%。
二看毛利率：毛利率代表企业在同行业中的竞争力。毛利率的计算公式为毛利除以收入。
三看净利润率：净利润率代表企业的盈利能力；在同行业当中，净利润率越高，代表着企业的盈利能力越强，也说明了企业驾驭白马盈利的功夫越高超。
白马盈利我们也可以看作是净利润率，决定白马盈利的硬指标有哪些呢？它又是如何计算出来的呢？从财务的角度来说，白马盈利其实指的就是企业的净利润率，其计算公式为：
净利润率=净利润/收入×100%
=（收入-成本）/收入×100%
=（1-成本/收入）×100%
从这个数学公式来看，白马盈利只由两个指标决定：收入和成本。
要想提升企业的白马盈利，企业只有两条路：增加收入，同时控制成本；不增加收入，直接降低成本。
如何才能让利润表真正发挥作用，让企业从中找到提升白马盈利的方法呢？要做到这一点，我们还需要对利润表进行深度加工，从静态解读转向动态解读，这个加工方法被付老师命名为“三比五看法”。“三比五看法”是理解利润表管理逻辑的关键所在，能帮助经营者从报表中找到决策方向。
三比
所谓“三比”，即比预算、比同期、比标杆，以评估管理层驾驭白马盈利的能力。
我们必须动态地看这个数据：与预算数据比，实际数据差异率到底有多大？与去年同期数据比，利润率是提升还是下滑？与行业标杆数据比，利润率是更高还是更低？通过这三个维度的比较，企业很快就能看到自己在行业中的经营水平如何，经营水平是否有所进步，是否偏离预算目标。
“三比”只能让企业对自己的经营水平有一个宏观上的判断。要想了解到底是什么导致了经营水平的高低，企业还必须进行更细致的微观观察。
五看
微观观察的方法就是“五看”：一看产品，哪些产品贡献大，哪些产品贡献小；二看员工，哪些是金牌员工，哪些是亏损员工；三看客户，哪些是优质客户，哪些是劣质客户；四看人效，人均效能能否提升；五看增长，增长幅度是否达到预期。
1）产品利润表【利润管理】
所谓产品的利润管理，其实就是选择卖哪个产品，这是企业传递给客户的价值。管理就是选择，企业要选择将人、财、物等资源投入到哪个产品上。
2）员工利润表：找高效员工
对于利润贡献高的团队，公司要加大支持的力度；而对于亏损的团队，公司要么砍掉这个团队，要么从高利润团队中找到高效员工，调过去担任领导者，从而将这个团队的业绩带起来。
3）客户利润表：找优质客户
必须细化到客户利润表，找到哪些是优质客户，哪些亏损客户。通过客户利润表，企业可以找到人、财、物等资源的投入方向。
4）人均效能表：看人均效能
人均效能表并不等同于员工利润表。员工利润表是为了评估销售部门的员工带来的贡献，而人均效能是指整个公司员工的人均绩效。
5）看增长趋势
增长看的是未来趋势。经营企业一定不是基于过去，而是基于未来。因此，经营企业一定要有未来思维：未来的产品、员工、客户的增长点在哪里？企业一定要深度挖掘和盘点这三个维度未来增长的机会点。
“三比五看法”只是我们提供的一种透视利润表的方式。在实际经营的过程中，企业还可以根据自己的行业特性和具体特征，加入其他关键的考核指标（回款现金流指标）。
本质上，预算管理就是资源配置。如何保证企业的白马盈利提升呢？我们要通过“三比五看法”，将精力和资源投向尖刀产品、高效员工和优质客户，这时企业的白马盈利自然就会提升。相反，如果资源被配置到亏损产品、低效员工和劣质客户身上，那么企业的白马盈利就会下降，这就是企业经营管理的逻辑。
如何才能降低成本呢？
低成本的系统设计：减法原则——案例西南航空和理发店（理发店为了让客户高效完成理发，只提供剪发服务，不洗头、不烫发、不染发，去掉了剪发以外的所有服务。为了让理发师专注于剪发，根本没有设前台、导购、助理等职位。）
采购成本创新：像开发客户一样开发供应商；——企业要从价格、服务、账期和交付品质四个维度对供应商进行综合评价，不断地优胜劣汰。综上所述，降低采购成本的关键在于重新定义采购部门，让它们像开发客户一样开发供应商。
生产成本创新：寻找“成本洼地”——采购成本创新靠的是开发供应商，那么生产环节怎么做成本创新呢？那就是转移生产基地。
白马盈利来自利润表，而利润表的核心逻辑是：收入-成本=利润。因此，要确定白马盈利预算，我们首先要编制出销售预算。企业应该将销售预算分为三个维度来做：产品维度预算、员工维度预算、客户维度预算。
从销售预算过渡到生产预算的这一环节，就冒出了一个进退两难的问题：生产预算数量与销售预算的数量孰大孰小呢？
生产预算：企业应该如何抉择呢？答案还是要回到产品的生命周期。当产品位于成长期时，生产数量可以大于销售数量；当产品位于成熟期时，生产数量最好等于销售数量；当产品位于衰退期时，生产数量最好低于销售数量。当然，无论生产数量是大于还是小于销售数量，上下幅度最好都控制在5%～10%。如此一来，生产预算就制作出来了。
生产预算确定以后，采购部门就可以编制采购预算了。与销售预算采用零基预算法不同，采购预算必须采用一种新的预算编制方法——弹性预算法。
弹性预算法又被称为变动预算，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（比如销售量、销售提成等）水平编制预算的方法。这个定义听起来似乎有些专业，而实际上并不复杂。
企业采购的原材料数量通常是随产量而变化的。产量越高，耗费的原材料就越多，采购成本就越高；产量越低，耗费的原材料就越少，采购成本就越低。
采购预算的计算公式也非常简单，即采购预算=采购数量×采购单价。因此，采购部门只需要根据企业的BOM，就可以编制出每个月采购预算。
白马盈利预算的第四项业务预算是费税预算，包括费用预算以及税金预算。
从财务的专业角度来划分，费用可以分为三类：固定成本、变动成本和混合成本。
固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响而能保持不变的成本。
变动成本指的是在一定条件下，总额随业务量的变动而成正比例变动的成本。变动成本预算的逻辑也比较简单，其计算公式为：变动成本=数量×单价。
固定成本与业务量无关，而变动成本则与业务量成正比例。
企业还有第三项成本——混合成本。混合成本有什么特点呢？
一方面，混合成本是随业务量的变化而变化的；
另一方面，它的变化又不能与业务量的变化保持着纯粹的正比例关系。与前面两种成本不同，混合成本体现为一条不规则的曲线，而不规则就意味着人们很难对其进行管理。
企业要想做好成本预算，第一件事情就是消灭混合成本。
众所周知，所有商业活动最关注的是利润，而利润由两个因素决定：收入和成本。如果你只能理解到这一步，那么商业上的很多奥秘都无法被揭开。
不妨思考一下：我们费尽心思消灭了混合成本，将所有成本都细分为变动成本和固定成本到底有什么用处呢？
实质上，其中最重要的一点，就是要通过计算变动成本，预算出产品的保本点，也就是大家常常挂在嘴边的盈亏平衡点。
盈亏平衡点
在计算盈亏平衡点的过程中，我们要用到一个新的概念——边际贡献率。实质上，这是一个管理会计领域的专业名词，甚至许多财务人员过去可能都没有关注过这一概念。因为预算不属于财务会计，而属于管理会计的范畴。
边际贡献率是指边际贡献在销售收入中所占的百分比。也就是，在每一元钱的销售收入中，边际贡献所占的比重大小。与边际贡献率密切相关的一个概念是边际贡献，边际贡献=销售收入-变动成本。
边际贡献率的计算公式如下：
利润=收入-变动成本-固定成本
利润=边际贡献-固定成本
边际贡献=收入-变动成本
边际贡献率的计算公式如下：
利润=收入-变动成本-固定成本
利润=边际贡献-固定成本
边际贡献=收入-变动成本
边际贡献率=边际贡献/收入
产品卖不卖并不取决于毛利，而是取决于边际贡献。一般来说，只要产品有边际贡献，我们就可以卖。一言以蔽之，边际贡献率可以反映产品给企业做出贡献的能力。我们可以通过预算边际贡献率，将边际贡献率高的产品作为主推产品，而将边际贡献率低的产品减少或者直接砍掉。
盈亏平衡点，其也被称为企业的生死点。一旦过了这个点，企业的经营就会一马平川；相反，如果没过这个点，企业无论怎么做都是亏损的。所以，盈亏平衡点也被形象地称为企业的保本点。
经营者不仅要用利润表，更要懂得用边际贡献表。尤其是在预算管理当中，如果没有用到边际贡献的概念，那么你做的一定是假预算。
当然，在实际的经营管理当中，只核算出一款产品的盈亏平衡点还不足以支撑经营者做决策，我们还要进行多维度的盈亏平衡分析。
分产品。假设企业有三款产品，企业要预算出每一款产品的盈亏平衡点是多少。
分部门。假设某集团在全国有30家子公司，发现真正盈利的分公司只有一半，那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。同样，你如果在全国有300家门店，也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。
分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。
分部门。假设某集团在全国有30家子公司，发现真正盈利的分公司只有一半，那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。同样，你如果在全国有300家门店，也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。
分客户。企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少。
以此类推，公司可以将各个产品、各个部门和各个客户的盈亏平衡点全部测算出来，形成企业的多维盈亏平衡点。
