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慕瑄读书|《Roe预算管理》第三讲 ：如何搭建一个预算班子？
慕瑄读书|《Roe预算管理》第三讲 ：如何搭建一个预算班子？
发布日期：2022-01-20
很多企业的预算工作往往是财务部门的独角戏，而财务部门关起门来单打独斗是导致预算体系无法落地的根本原因。
前面两篇，我们已经分享了什么是预算，预算管理的重要性以及预算系统的必要性。要想导入ROE全面预算系统，企业的当务之急是搭建一个正确的预算班子。先人后事，事在人为，班子不行，一切归零。
那么如何搭建一个预算班子呢？它需要具备哪些要求？
付小平老师在《ROE预算管理》中提出了 一套预算组织的模型，名叫11N1模型。所谓11N1模型，包括1个董事会、1个预算委员会、N个预算管理员、1个预算办公室
预算组织及核心功能
1个董事会：定ROE目标
企业要想导入预算体系，首先就要由董事会牵头。董事会是由股东大会选举产生的，是公司最高决策机构，董事会负责定战略、批预算、投融资等重大决策。
董事会在预算上只承担以下三项职能。
- 制定公司年度预算目标。
- 审议公司年度预算。
- 上报预算方案给股东会批准。
1个委员会：定三驾马车方案
一般来说，预算委员会由总经理牵头，囊括财务负责人以及各业务部门的负责人。由于预算体系是企业经营管理的核心抓手，因此，预算一定是一把手工程，由总经理亲自负责这一点并不难理解。
也许你疑惑的是：为什么预算委员会要求各业务部门负责人参加呢？因为预算体系覆盖市场、研发、采购、生产、销售、售后、行政、人事、财务等整个内部经营价值链，所以各业务部门的负责人都必须深度参与，而不是由财务部门单独介入。
预算委员会具体应该承担哪些职责呢？
- 首先是制订三驾马车的预算方案。通常来说，三驾马车方案不是一锤定音的，而是要由预算委员会的成员反复沟通和讨论决定的
- 发现经营者对如何驾驭前两驾马车是比较熟悉的，会设法提升利润率预算和资产周转率预算，但是，对第三驾马车黑马杠杆（资源整合，现金管控）的认知却容易陷入误区。
- 企业必须寻求一种健康的提升黑马杠杆的方式，即类金融模式，比如：对客户收取预收款，对经销商收取保证金，不同级别的供应商付款方式不同……类似的方式带来的金融杠杆才能通过审查。
预算委员会必须克服重重困难，合理分配企业资源，制订合理成本方案、轻资产方案和类金融方案，驾驭好白马盈利（直接利润率）、赤马效率（库存周转率）和黑马杠杆（资源整合能力）三驾马车，以实现企业的年度预算目标。
不过预算目标的分解不是纯粹的三驾马车数字游戏。如前所述，预算既是绩效考核的依据，也是年度工作计划的落地，因此，分解预算目标，必须确保数据与各个部门的年度工作计划高度一致。具体来讲，大家要从三个维度来思考。
- 增加白马盈利，工作计划中要有合理成本方案。各个部门的工作计划必须有合理成本的详细方案，降低采购成本、税金、三项费用的每个计划都要有可行的实施步骤。
- 提高赤马效率，工作计划中要有轻资产方案。各个部门的工作计划必须有轻资产的详细方案，应收账款的账龄降低多少天，要详细到每个客户的信用天数降低多少天；存货周转天数降低多少天，要详细到原材料、产品和产成品的周转天数分别降低多少天；等等。
- 加大黑马杠杆，工作计划中要有类金融方案。各个部门的工作计划必须有类金融的详细方案，哪些客户要采取预收款的结算方法，哪些供应商的付款方式可以优化等等。
预算委员会作为公司全面预算管理的审核机构，还应该承担以下责任。
- 审查公司的整体预算方案，并提出指导意见或建议。
- 在预算编制和执行过程中，对各部门发生的分歧、矛盾等问题进行协调。
- 审查预算方案后，上报公司董事会审议。
- 审查预算调整方案后，上报公司董事会审议。
- 接收预算分析报告，并提出预算工作改进建议。
预算委员会就是一个吵架委员会，在编制预算的时候，预算委员会应该主持七八次甚至更多次的吵架会议，最好能做到每个礼拜吵一次，等到各部门都认可了预算数据，第二年预算执行的准确率就会更高；
所以说好预算一定是吵出来的，吵出来的预算才接近真实的业务情况，才能真正成为企业经营的导航系统.
N个预算管理员-培养业务部未来接班人
谁来负责编制预算和管理预算呢？
那就是预算管理员。
预算管理体系能否落地，相当一部分取决于预算管理员有没有挑选到位，因为预算管理员是预算落地的直接操盘者，它的原则就是：谁负责、谁编制、谁管理。
而一个优秀的预算管理员应该符合三个画像：懂业务、善沟通、有潜力；并且预算管理员需要将部门战略、部门计划、部门预算和部门绩效全部打通。
职责是：
- 编制本部门业务预算。
- 对本部门业务预算草案进行汇总，上报预算经理
- 管理本部门业务预算，并进行事中和事后的监督检查负责本部门业务预算调整工作，报送预算经理协助预算管理办公室解决预算管理中发生的问题分析本部门业务预算执行结果并告知相关责任人。
1个办公室:连接业务与财务
预算本质上分为业务预算和财务预算，业务预算应该交给各业务部门编制，但财务部门还要将业务预算转化为财务预算，对各部门编制的预算进行汇总，进而平衡出三大报表：预算利润表、预算负债表、预算现金流量表；如此大的工作量必须有一个预算管理中心或者一个办公室。
预算办公室一般由财务总监担任组长，由财务经理担任预算经理，并由各部门的预算管理员作为成员。
（为了培养经营干部：每个业务部门至少有2个人加入预算班子：一是各部门负责人必须加入预算委员会；二是每个部门要找一个储备干部，担任预算管理员）
搭建好预算班子后，企业就可以开始编制预算了，预算的编制程序必须严格按照预算班子展开，要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、反复多次”的编制理念；
九步连贯预算法
付小平老师为编制预算程序独创了九步连贯预算法：董事会定目标—预算委员会定方案—各部门编预算—财务部平衡预算—预算委员会审预算—各部门改预算—财务部平衡预算—预算委员会审预算—董事会定预算；
Ø董事会在制定预算目标时，一定不能轻易退让，要咬住不放松，引导预算委员会通过调整三驾马车预算目标来实现ROE目标；
Ø在启动预算编制之前，企业首先必须完成工作计划编制，即销售计划、采购计划、生产计划等；
Ø 预算编制工作有一个前提必不可少：保证公司上下完全理解公司的战略目标并达成共识；
Ø 先自上而下，再自下而上，循环的次数越多，预算执行起来就越靠谱；
Ø 预算委员会不应局限于两三次的修改，而要以达成共识为目标，为了实现这一目标，讨论和修订的次数越多越好，自上而下和自下而上循环的次数也越多越好，直至预算委员会通过预算方案后，再提交董事会审批。
德鲁克说过:“关于企业的目的，唯一正确且有效的定义就是创造顾客。换言之，企业投入所有资源，最终的目的是通过为客户创造价值而获取相应的回报。因此，企业经营的价值链条就应该以客户为中心，业务预算也应该由外向内生成。
即便是同一家企业，在不同的发展阶段，预算的侧重点也各不相同（结合企业春夏秋冬）；
企业的初创期（春天），预算编制的重点是资本预算；
企业的成长期（夏天），预算编制的重点是收入预算+利润预算；
企业的成熟期（秋天），预算编制的重点是成本预算+利润预算；
企业的衰退期（冬天），预算编制的重点是现金流预算。
