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慕瑄读书|《为成果而管理》第十三讲：企业战略：机会与风险
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发布日期：2021-10-17

导言：

企业在做战略性发展决策之前，企业应该已经对成果领域的发展趋势和变化，对企业的市场和知识有了充分把握，并且评估了挖潜企业潜能的各种机会，才来到做出这些战略性决策的阶段。

无论一家公司有什么样的战略性计划:

它必须确定自己想要抓住什么机会，还有自己愿意和能够承担什么风险。
它必须确定自己的经营范围和构成，特别是要确定如何在专业化、多元化和一体化之间取得平衡。
它必须在时间和金钱之间、在“自创”和“买卖”(出售业务、兼并、收购和合资方式)之间做出取舍，从而实现企业的终极目标。
它必须确定一个与自己的经济现状、机会和绩效体系相匹配的组织结构。

机会与风险的评估

企业必须尽量降低风险。但如果它的行为以努力逃避风险所支配，它最终将承受最大和最不合理的风险：即什么也不做的风险。如果一开始就寻找消极的东西，那么总是有充分的理由什么也不做。然而非常重要的是，风险不是采取行动的理由，而是对行动的约束。行动本身则应该根据使机会最大化来进行选择。

对企业的各经济维度的分析应该呈现出有哪些机会。从整体来看待所有的机会，并进行整理和分类。

机会的三种类型：

锦上添花型
互补型
突破型

锦上添花型机会是更充分地发掘现有的资源。它并不改变业务的性质。它的回报总是有限，因此风险也很小。不应该允许锦上添花型机会夺走互补型或者突破性机会的资源。

互补型机会将会改变企业的结构。它提供的新东西，当与现有业务相结合就会产生一个远大于各部分总和的新的整体。（1+1>2）

互补型机会总是会要求至少一个新的知识领域，还必须达到卓越。因此，一个互补型机会要求做坦诚的自我评估：我们是否愿意并能够改变我们自己来获得、支持和回报这个新的卓越？

突破型机会，将改变企业的基本经济特质和能力。

突破型机会要求付出巨大的努力。它需要一流的资源，特别是人力资源;它需要在研发上投入大量资金不然就要付出大量的资本投资。此外巨大的风险也总是如影随形。

相应地，这种机会哪怕带来的是最低回报，该回报也必须十分可观。

判断一个风险是大是小，更多的是看风险构成，而不是看单个风险的轻重程度。风险基本上分为四类:

必须接受的风险，即企业特质自带的风险;

（几乎各行各业都有必须接受的风险，只有接受这个风险，才能继续留在行业中。）

承受得起的风险;

（为了把握机会而损失的资金和精力都是应该承受得起的风险）

需要自问：

如果投入这笔，将面临的最糟情况是什么样的？我们会被失败打垮吗？

承受不起的风险;

在某种程度上与程度上与承受得起的风险互为对立。

不得不承受的风险。

突破型机会是不得不承受的风险。企业为了一个不得不承受的风险付出的努力只有获得极高的回报，才算值得。

那么满足哪些条件才是对的机会呢？

聚焦在最大限度地发掘机会，而不是尽量减少风险。
对所有重大机会，必须系统化地通盘对其特点仔细加以考量，而不是逐个一一考量。
花工夫去了解哪些机会和风险适合某种特定的企业，哪些不适合。
在唾手可得的机会与遥远且艰辛的创新机会之间取得平衡，前者可以改善企业现有状况，后者则将改变企业的特质。

每个企业都需要有一个核心-- 一个自己能主导的领域，因此每个企业都必须术业有专攻，但是每个企业也必须尽量从自己的专业化中挖掘最大经济成果。所以，它必须依靠多元化来广采博收。

公司要么在高度专注于自己基础知识领域的同时，在产品、市场和终端用途上实现多元化，要么在产品、市场和终端用途上保持高度专注，在知识领域实现多样化。任何夹杂在两者之间的模式都无法取得令人满意的成果。企业能否在专业化与多元化之间实现均衡发展，在很大程度上决定了公司资源的生产率。一体化整合常被用作实现多元化或集中化的手段。

Ø 前向一体化，即将经营范围向市场的方向延伸，一般会加大多元化程度。

Ø 后一体化，即从市场向制造领域或从制造领域向原材料领域的整合，往往是集中化的一种方式。

鉴于专业化、多元化、一体化。整合这三种战略的影响极大，风险也极大，应让它们接受双重检验--经济及成果的检验和经济风险的检验。

企业所选的战略组合和经营范围，应该有助于企业取得更大的绩效从而改变企业的特质。2+2至少应不低于5。如果市场或知识、产品或技术发生任何变化，要确保变化所产生的风险是企业承受得起的。

内容节选自彼得·德鲁克在《为成果而管理》第十三章企业战略