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慕瑄读书|《为成果而管理》第十三讲:企业战略:机会与风险

发布日期:2021-10-17

导言:
企业在做战略性发展决策之前,企业应该已经对成果领域的发展趋势和变化,对企业的市场和知识有了充分把握,并且评估了挖潜企业潜能的各种机会,才来到做出这些战略性决策的阶段。
无论一家公司有什么样的战略性计划:
  • 它必须确定自己想要抓住什么机会,还有自己愿意和能够承担什么风险。
  • 它必须确定自己的经营范围和构成,特别是要确定如何在专业化、多元化和一体化之间取得平衡。
  • 它必须在时间和金钱之间、在“自创”和“买卖”(出售业务、兼并、收购和合资方式)之间做出取舍,从而实现企业的终极目标。
  • 它必须确定一个与自己的经济现状、机会和绩效体系相匹配的组织结构。

机会与风险的评估

企业必须尽量降低风险。但如果它的行为以努力逃避风险所支配,它最终将承受最大和最不合理的风险:即什么也不做的风险。如果一开始就寻找消极的东西,那么总是有充分的理由什么也不做。然而非常重要的是,风险不是采取行动的理由,而是对行动的约束。行动本身则应该根据使机会最大化来进行选择。

对企业的各经济维度的分析应该呈现出有哪些机会。从整体来看待所有的机会,并进行整理和分类。
机会的三种类型
  1. 锦上添花型
  2. 互补型
  3. 突破型

锦上添花型机会是更充分地发掘现有的资源。它并不改变业务的性质。它的回报总是有限,因此风险也很小。不应该允许锦上添花型机会夺走互补型或者突破性机会的资源。

互补型机会将会改变企业的结构。它提供的新东西,当与现有业务相结合就会产生一个远大于各部分总和的新的整体。(1+1>2)

互补型机会总是会要求至少一个新的知识领域,还必须达到卓越。因此,一个互补型机会要求做坦诚的自我评估:我们是否愿意并能够改变我们自己来获得、支持和回报这个新的卓越?


突破型机会,将改变企业的基本经济特质和能力。
突破型机会要求付出巨大的努力。它需要一流的资源,特别是人力资源;它需要在研发上投入大量资金 不然就要付出大量的资本投资。此外 巨大的风险也总是如影随形。
相应地,这种机会哪怕带来的是最低回报,该回报也必须十分可观。

判断一个风险是大是小,更多的是看风险构成,而不是看单个风险的轻重程度。风险基本上分为四类:

01
必须接受的风险,即企业特质自带的风险;
(几乎各行各业都有必须接受的风险,只有接受这个风险,才能继续留在行业中。)


02
 承受得起的风险;
(为了把握机会而损失的资金和精力都是应该承受得起的风险)
需要自问:
如果投入这笔,将面临的最糟情况是什么样的?我们会被失败打垮吗?


03
承受不起的风险;
在某种程度上与程度上与承受得起的风险互为对立。


04
不得不承受的风险。
突破型机会是不得不承受的风险。企业为了一个不得不承受的风险付出的努力只有获得极高的回报,才算值得。


那么满足哪些条件才是对的机会呢?
  • 聚焦在最大限度地发掘机会,而不是尽量减少风险。
  • 对所有重大机会,必须系统化地通盘对其特点仔细加以考量,而不是逐个一一考量。
  • 花工夫去了解哪些机会和风险适合某种特定的企业,哪些不适合。
  • 在唾手可得的机会与遥远且艰辛的创新机会之间取得平衡,前者可以改善企业现有状况,后者则将改变企业的特质。

每个企业都需要有一个核心-- 一个自己能主导的领域,因此每个企业都必须术业有专攻,但是每个企业也必须尽量从自己的专业化中挖掘最大经济成果。所以,它必须依靠多元化来广采博收。

公司要么在高度专注于自己基础知识领域的同时,在产品、市场和终端用途上实现多元化,要么在产品、市场和终端用途上保持高度专注,在知识领域实现多样化。任何夹杂在两者之间的模式都无法取得令人满意的成果。企业能否在专业化与多元化之间实现均衡发展,在很大程度上决定了公司资源的生产率。一体化整合常被用作实现多元化或集中化的手段。
Ø 前向一体化,即将经营范围向 市场的方向延伸,一般会加大多元化程度。
Ø 后一体化,即从市场向制造领域或从制造领域向原材料领域的整合,往往是集中化的一种方式。

鉴于专业化、多元化、一体化。整合这三种战略的影响极大,风险也极大,应让它们接受双重检验--经济及成果的检验和经济风险的检验。

企业所选的战略组合和经营范围,应该有助于企业取得更大的绩效从而改变企业的特质。2+2至少应不低于5。如果市场或知识、产品或技术发生任何变化,要确保变化所产生的风险是企业承受得起的。
内容节选自彼得·德鲁克在《为成果而管理》第十三章企业战略

互动思考

1、企业目前的机会属于哪种类型?
2、你所认为的风险,需要做哪些方面的评估标准?
3、企业是属于在专业化?多元化?还是一体化?它们是如何均衡发展的?