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慕瑄读书|《为成果而管理》第十二讲：企业的关键性决策

发布日期：2021-10-10

导言：
在分析一个企业及其经济规模时，每一步都需要做出决策、采取行动。需要把洞察力消化并转化为任务和工作分配，分析的每一个步骤都应该有可衡量的成果。
为了有成效，所有的工作都需要整合成为一体的绩效方案。要使当前的企业有成效，可能要求一个具体的行动方针。要使企业有不同的未来，可能要求不同的行动。然而，使当前的企业卓有成效所做的不可避免地需要投入资源，不可避免地会塑造未来。而为预期的未来所做的事情也不可避免地影响着现在的企业，包括所有的策略、期望、产品或知识投入等各方面。

不管成果是指日可待，还是在遥远的未来，企业必须在所有的领域制定一套关键决策。这些决策是：
l 经营构想
l 企业所需要的独特优势
l 优先排序（优先考虑的事项）

经营构想
每家企业对自己所经营的生意都需要有一个构想，它决定了决策者如何看待企业，想要采取什么行动方针，以及什么行动在他们看来是背道而驰或不可理解的。同时还需定义企业要满足市场的哪种需求，让哪种知识发挥作用来创造最佳经济绩效，在哪个领域获得领先优势并保持这种优势。

经营构想应该做到：
l 强调聚焦
l 确定企业必须具备优势的特定知识领域
l 确定企业必须争夺领导地位的特定市场

所谓的经营构想是：
l 我们企业经营的是什么？
l 它应该经营什么？
l 它将来必须经营什么？

经营构想明确了任务目标，最终目标和方向，它决定了什么是有意义的成果，以及什么是真正适合用来衡量成果的标准。
企业的独特优势

这种独特优势一般体现在知识上的优势，即企业中经营者运用某种方式做事的能力，正是这种能力将企业推到领先地位。

因此，通过辨识一家企业的优势，可以确定它在哪方面做了真正重要的工作，以及它应该在哪方面做真正重要的工作。

01
宽泛+聚焦

企业优势的定义必须足够宽泛，这样企业才有灵活性，才有增长和变化的空间；同时这个定义还必须足够具体，这样企业才能聚焦。

【如果一家公司把自己的优势界定在某个狭窄的专家领域，例如“高分子化学家”或“金融分析家”，它就会患上贫血症。
而如果一家公司像分类电话号码簿列标题那样，把从“会计”到“拉链修理”什么的都列为必备优势，那么它在哪个领域都不可能有优势，甚至连平庸都达不到。】

“全才”公司（或个人）只有一个出路——全方位失能。

02
有可操作性

切实有效的优势定义必须有可操作性并能给出行动方针。它必须是人事决策的基础：谁将获得晋升，因为什么？谁将获得聘用？什么样的人是公司要努力去吸引的？以及应该拿什么去吸引他们？

03
优势定义的内容要在稳定基础上发展

切实有效的优势定义不能变来变去。这个定义要融入员工的工作、他们的价值观和他们的行为中，并通过这一切表达出来。不过， 任何有关优势的定义都不会永远有效，必须定期复审，从头思考。
优先排序

无论一家企业多么简单，多么井然有序，它要做的事情之多总是大大超过可供它们使用的资源，而各种机会之多也总是大大超过发掘它们的手段。企业必须要对各种事情做出优先排序的决策，否则将一事无成。

设置优先排序好像并没有多难，难就难在如何设置“推后排序”（post-priorities），即决定什么事不该做。有些事情直接放弃就对了，而不应该推迟再做。

优先排序决策是由机会和资源最大化原则决定的。除非能把为数不多的真正一流的资源全部投在少数几个显著的机会上，否则就算不上真正设置了优先级别。

切记，真正重大的机会（即那些能发挥潜能和开创未来的机会）必须获得与其潜能相称的资源，为此即使放弃眼前看似安全却获利微薄的投资项目也在所不惜。

谈到优先排序决策，还有一点特别重要，即 企业一定要主动自觉地、有意识地去做这件事。

哪怕排序排错了，将错就错也强过因为感到这事又烦又累而逃避决策。不做优先排序决策的结果就是：人们会把企业的偶发事件默认为优先事项，被它们牵着鼻子走。

为了抓住哪怕一线机会得出正确答案，企业也必须系统性地制定关键决策，对此最高管理层责无旁贷，不能将决策权委托出去，也不能推卸给他人。
内容节选自彼得·德鲁克在《为成果而管理》第十二章关键决策

互动思考
1、你对于目前手上的项目有何构想？【针对自己岗位工作】
2、你的项目优势是什么？
3、对于优先排序你的标准是什么？


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